一年三起卫生事件背后：海底捞的“服务神话”还能撑多久？ | 大鱼财经

1月8日，海底捞（6862.HK）的两则新闻引发了市场关注。

当天上午，《人民法院报》刊登致歉声明，海底捞在“锅底便溺案”中胜诉，获赔220万元。这笔赔偿金还没捂热，当晚，一段“幼童将尿不湿扔进火锅”的视频又在网上流传，事发地为徐州云龙万达店。

一边是赢了官司，一边是又出了事。新黄河记者梳理发现，从2025年10月发生哈尔滨门店“餐具接尿”事件算起，过去一年海底捞在前厅卫生管控上至少三次失守。这些争议多源于开放环境下的顾客行为，且并未触及后厨红线，但反复出现的事件让投资者与消费者不得不发问：耗资巨大的合规体系为何频频失效？海底捞的服务溢价是否正面临重估？

1月9日上午，一位海底捞前员工在接受新黄河记者采访时直言，这一系列事件并非偶然，而是企业考核与战略变化下的必然结果。

考核变了：店长开始扛“利润指标”

围绕徐州门店尿不湿事件，很多人不解：“平时续水那么及时的服务员，怎么这次没看见？”

记者调查发现，这并非员工偷懒，而是因为2024年到2025年，海底捞门店考核逻辑发生了变化。“2025年之前，店长只需要对营业额负责，提成按流水走；但之后，店长要对利润负责。”上述离职员工向新黄河记者透露了一个关键的时间节点和细节。

他进一步解释，一旦考核指向“利润”，店长的动作就会变形。为了拿到提成，店长需要从“大头”开刀——即人力成本。“以前会大量排班兼职，现在会压缩一部分。后果是正式员工看台的数量被拉高。”他坦言，以前一人盯几桌，现在要同时管更多的台和包间，“根本顾不过来”。

这一说法在社交平台上得到了验证。记者发现，2025年下半年以来，关于海底捞“服务降级”的吐槽明显增多。在一篇题为《海底捞服务质量下降》的热门帖子下，有消费者记录了自己的体验：“下单后全程没人管，撤空盘时才来人；番茄锅快烧干了也没人加汤；换个骨碟都要催好几次。”

评论区里，一位疑似海底捞员工的网友也留言说：“以前一个服务员看两桌，现在看一个区，太累留不住人，体验自然不如以前。”这与前员工关于“用工密度下降”的说法相互印证。

财报数据也支持这一趋势。2025年上半年，海底捞营收同比下降3.7%，归母净利润下滑13.7%。虽然财报显示“员工成本占比”在优化，但这也意味着单店的服务人手变少了。服务员忙着跑腿、收盘，被系统里的“翻台率”推着走，自然很难注意到顾客的异常行为。

客群之变：亲子家庭成为增长主力

如果说“看不见”与人手紧张有关，那么店内亲子家庭增多这一现象，则指向更深层的经营选择。前述离职员工的分析指向一个现实：“海底捞算是被迫依靠亲子客群的。”

随着消费降级和年轻人选择变多，海底捞原有的高客单价模式对年轻人吸引力下降，“产品本身不具备强竞争力了”。为了维持庞大的连锁规模和供应链优势，海底捞必须抓住确定性更高，但更“麻烦”的家庭客群，“它要赚这份钱，就不得不承受这份麻烦。”

这揭示了一个连锁上市公司在增长瓶颈期的典型困境：为了维持千亿市值所依赖的规模网络和供应链效率，它必须用尽一切办法填满座位。当优质客群流失，接纳这些“棘手”的客人就成了为了填满座位、保住业绩的刚需，而非海底捞真正想要转型的服务方向。

运营数据也印证了这一点。财报显示，海底捞整体翻台率已从高峰期的近5次/天，回落至2025年上半年的3.8次/天。为了填补空桌，海底捞推出了大量针对亲子市场的营销活动，从联名“蛋仔派对”“小马宝莉”到推出“游乐园姐姐”。

值得注意的是，海底捞并非没有意识到“系统配套”的重要性。公开资料显示，为了承接亲子客群，海底捞近年来在硬件和软件上都做出了尝试：大量门店专门开辟了儿童乐园区域，设立了专职带娃的“游乐园姐姐”岗位，试图将儿童从餐桌旁“分流”出去，以降低对其他顾客的干扰。2025年年底，部分城市还开设了亲子主题餐厅，儿童游乐区域面积更大。

但前述离职员工指出，这些努力目前更多停留在“打样板”阶段，尚未形成全覆盖的刚性机制。“服务人员的标准作业程序（SOP）没有根本性变化，”他直言，绝大多数门店的流程依然是按“高效服务成年人”设计的。当节假日客流爆棚时，“游乐园姐姐”也无法完全兜底儿童突发状况。

这种“引流快、兜底慢”的错位，导致了消费体验的撕裂。有商务宴请需求的顾客向记者反馈，现在的海底捞环境嘈杂，“不像餐厅像游乐场”，原本的高服务体验被稀释。老客户在流失，新客群难承接，这正是海底捞当下的尴尬处境。

信任危机：“和稀泥”解决不了问题

当卫生问题频发，海底捞的应对方式也引发了争议。

发生在2025年10月哈尔滨海底捞门店的“餐盒盛尿”事件，门店第一反应是“送果盘安抚”。这种“老好人”式的处理方式，在食品安全底线问题上显得很无力。

有消费者直言：“钱退了也赔了，但心理阴影还在。一坐下就会想，上一桌是不是也有人乱搞？”

行业分析认为，这会导致“价值倒挂”。记者查阅财报发现，海底捞注册会员贡献的营收占比超过80%。这意味着，海底捞极度依赖回头客。那些对环境卫生要求高的商务及中产家庭，往往是贡献利润的主力。

这种处理方式，也引发了二级市场的关注。在投资者互动平台上，有股民质疑：“凭什么股民赔钱，违规者却能拿赔偿？海底捞不应再做无原则的‘老好人’。”

这种无原则的退让，代价是高净值熟客的沉默流失。一旦服务异化为纵容，海底捞赖以生存的复购体系就被击穿了。这也冲击了二级市场的定价逻辑：过去投资者买的是牢不可破的服务壁垒，如今频发的卫生争议，迫使市场必须重新审视这家餐饮巨头的安全边际。

新黄河记者梳理财报注意到，2025年上半年，海底捞在开设28家新店的同时，关闭了33家表现不佳的门店。这种“关多开少”的动态调整，被市场视为对过往激进扩张的修正。而每一次卫生事件引发的消杀、整改及舆情处理，都在进一步推高运营成本。

更重要的是估值逻辑的变迁。2025年上半年海底捞净利润率已降至8.49%，在投资者眼中，这暴露出其商业模式“高投入、低产出”的特点。与麦当劳等成熟连锁餐饮相比，海底捞必须在成本控制上走钢丝，稍有不慎就会出问题。

“营销不好只是慢慢衰退，但食品安全问题一旦爆发，就是一夜之间的覆灭。”在前述离职员工看来，纸尿裤扔进火锅、餐具接尿都不能算是一次偶然性的事件，将来或许还会有更多类似事件出现。

资本市场给予海底捞的溢价，本质是购买其“安全、可靠、体验超预期”的品牌承诺。连续的前厅卫生争议，看似未触碰食品安全红线，实则持续违约。每一次违约，都是在折损这项无形资产的公允价值。因此，估值重构不是对单次成本的惩罚，而是对这份核心资产成色的一次次重新评估。

这种基于新风险的重估，是资本市场对所有面临经营环境变化的上市公司进行的正常动态定价过程。问题的关键，在于企业能否向市场证明其有足够的能力修复并巩固这一核心资产。

记者注意到，在海底捞很多门店的后厨，都贴着一张创始人张勇的语录：“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出现问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”海底捞可能已经到了需要正视这条语录的时候了，而不只是挂着它。