新鲜零食竞争进入深水区：蒲妈妈为什么先跑模型，再跑规模？

新鲜零食不是噱头，而是供应链定生死。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

新鲜零食赛道现在越来越热闹。

过去两年，零食行业最常听到的关键词就是“量贩”和“折扣”。不过，当价格战越来越不好打，有些企业就开始寻找新的增长方式。于是，新鲜零食就被推到了台前。

消费者对现做、短保、锁鲜、烘焙、鲜卤等，有着天然的好感，再加上看得见的操作空间，这套组合对消费者有异常的吸引力，但对零售企业来说，情况就不一样了。

这是另一门生意。因为一旦商品从常温长保变成短保，从工厂标准品变成门店现制，背后的供应链、库存、损耗、配送和人员管理，都会跟着发生变化。

蒲妈妈就是其中一个后来者。

2024年，以前做过量贩零食的蒲妈妈开始转做新鲜零食。两年多的时间里，它没有急着快速扩张，增加门店数量，而是一直在调整商品、供应链还有门店模型。

到目前为止，蒲妈妈已经迭代了6个版本的门店，从最初约78平方米的街边测试店，到5.0版本约200平方米的购物中心店，再到6.0版本约300平方米的店型，蒲妈妈用了两年左右时间不断试错。

这家公司想解决的，不只是“怎么把一家零食店开起来”，而是另一个更麻烦的问题：新鲜零食到底应该怎么做，才能变为一门可以长期经营的生意？

8月20日，在杭州国际博览中心举办的“2026中国零售小业态发展大会”（灵兽传媒和超采会一起主办、北京市连锁经营协会协办）上，蒲妈妈联合创始人朱丹丹对新鲜零食进行了拆解。

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从“卖得便宜”转向“卖得不同”

蒲妈妈并不是零食行业的新玩家。

在做新鲜零食之前，其创始人郑政焕曾经做过量贩零食品牌好幸福，门店规模一度达到数百家。但在价格竞争越来越激烈之后，企业开始重新思考这门生意。

价格、供应商补贴、规模，这些曾经能够帮助量贩零食快速增长的东西，在竞争进一步加剧之后，也变成了越来越重的负担。

于是，蒲妈妈选择了另一条路。

它给自己的定位是“新鲜零食”，希望通过新鲜、短保和现制商品，避开单纯的低价竞争。但真正进入这个赛道之后，蒲妈妈很快发现，换一个概念并不难，难的是把商品真正做出来。

朱丹丹把蒲妈妈的商品策略概括成一句话：跳出价格内卷，用新鲜重构商品逻辑。这意味着一个很直接的变化——不再追求SKU越多越好。

以前零售强调“一站式购齐”，货架上啥都有，好像就意味着消费者有更多选择，但在存量市场里，事情开始反过来了。

商品太多，会带来库存和周转压力；低效商品占着货架，也会挤压真正有价值的商品。

蒲妈妈目前把全店SKU控制在300多个，通过末位淘汰低周转和滞销商品，同时，持续上新维持商品效率，每个月保持大约10%-20%的商品迭代。

朱丹丹的理解是，“存量市场不是卖更多的货，而是卖更对的货。”

这句话其实比“新鲜零食”本身更值得关注。原因在于，有些零售企业对商品效率的认知、理解和实践还不足够。

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现做商品，是引流，也是考验

蒲妈妈的商品结构里，有一部分是现做。

现烤烘焙、鲜卤、锁鲜西点等产品，被用来承担门店的客流功能。这类商品最大的好处，是消费者能够看到“新鲜”是怎么发生的，烤箱、操作台、鲜卤、冷藏柜，这些东西组成了一种传统零食店没有的消费场景。

但另一面也很明显，现做商品并不好管理。它不像一袋普通零食，放在仓库里几个月也没有太大问题。

短保商品从进仓到出仓，能够留给门店的时间非常有限。如果周转慢一点，临期、损耗就会马上出现。

所以，蒲妈妈并没有把所有商品都做成现制，也没有把现做简单理解成“毛利低的引流品”。

一部分商品用来引流，一部分商品用来赚利润，还有一部分商品就负责新品创新。

与此同时，企业还在做自己的大单品。比如针对江浙市场调整口味的金牌手撕鸭，以及冷泡茶等产品，都是蒲妈妈试图通过自研建立差异化的尝试。

朱丹丹认为，研发商品不能只看工厂有什么，而要回到消费者。这个商品卖给谁？有什么功能和价值？年轻消费者为什么愿意买？买完之后，会不会愿意分享？

这些问题，都要放进商品开发里，这也是蒲妈妈与传统量贩零食思路比较明显的区别。

新鲜两个字，背后其实是一条更复杂的供应链。同样，新鲜零食看起来像是一个门店创新，但做下去之后，最先碰到的往往不是门店，而是供应链。

普通零食可以依靠大批量生产、仓储和干线物流，把成本不断压下来。

新鲜零食可不一样，短保商品得有更快的生产、更高频的配送还有更精准的库存管理。

蒲妈妈在2024年开始做新鲜零食的时候，就同时建设自己的工厂体系。现在，它已经形成以卤味、烘焙、坚果/零食等为核心的自建供应链体系，并通过柔性生产和高频补货支撑短保商品。其中，烘焙工厂的建设，背后有一个比较现实的原因。

早期做烘焙的时候，蒲妈妈也试着去找外面的工厂，可是大工厂的生产方式不能适应新鲜零食早期的小批量需求。

批量太大，库存压不住；批量太小，工厂不愿意做；再加上冷链配送成本，最后很难形成一个合适的模型。

所以，蒲妈妈选择自己建设烘焙工厂，解决冷链产品在江浙沪区域日配的问题。

坚果工厂则更多承担研发、分装以及高品质产品导入。再加上维信控股集团内部不同业务之间的资源共享，蒲妈妈希望建立的并不是一个简单的“采购—卖货”体系，而是一套从生产到门店的完整链路。

朱丹丹把它拆成三个环节：生产端、流通端和门店端。生产端做柔性、小批量、按需生产，尽可能避免压货；流通端搭建区域冷链和高频日配；门店端则通过数字化系统连接销售和采购，根据销售数据决定进货。

这套体系最终指向的其实只有一个问题：损耗能不能控制住。

新鲜零食的损耗来源很多。运输有损耗，生产有损耗，门店制作有损耗，当天没有卖掉有损耗，试吃有损耗，仓储环节还可能出现临期和过期。所以，做新鲜零食，实际上是在和损耗赛跑。

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“新鲜”到底新在哪里？

这也是这个行业目前比较有意思的地方。

市场上很多所谓新鲜零食，产品的保质期依然是30天、60天甚至90天。

那么，“新鲜”到底是什么？朱丹丹把它拆成“新”和“鲜”。“新”，更多是消费方式和消费理念的新，包括新的商品、新的体验、新的消费场景；“鲜”，则更直接，包括短保、现制，以及消费者越来越在意的配料表。

这意味着，新鲜零食还处在一个没有完全形成统一标准的阶段，企业各自都在解释“新鲜”。

有的人说要短保、现做，也有的人说要注重配料表，还有的人强调要考虑消费场景。可最后，这个行业还是需要回答一个问题，到底什么样的商品，才能够真正被叫做新鲜零食？

朱丹丹判断，随着行业规模扩大，新鲜零食同样会走向折扣化。

原因很简单，就是规模起来以后，供应链效率会再提高，价格自然就会降。这也是为什么现在一些大型零售企业开始关注这个方向。

对于刚进入行业的企业而言，想要同时做到新鲜和便宜，难度着实不低。倘若供应链没跑通，价格反倒比较容易成为新的压力。

蒲妈妈真正想做的，不只是一家新鲜零食店。

单看门店的话，蒲妈妈的做法不算特别激进，但是要是看它与其他业态结合的情况，反而能发现另一条路径。

蒲妈妈目前在尝试两条业务曲线：一条，是新鲜零食专卖店；另一条，是把新鲜零食植入商超、水果店等存量业态。

这也是它比较看重的一件事情。原因在于，中国零售已经进入存量竞争阶段。

大量成熟门店已经存在，真正的问题不是再找一块地开一家新店，而是原来的店还能不能产生新的增长。

所以，蒲妈妈开始尝试把新鲜零食做成一个可以被其他业态使用的模块。

例如在内蒙古，一家水果店把蒲妈妈引入门店，以店中店形式叠加烘焙、卤味、鲜奶茶和短保零食等，占据大约三分之一的面积，但业绩贡献达到约一半。

在宁波镇海，蒲妈妈还在尝试“鲜生活仓”，把水果、冷冻面包和新鲜零食组合在一起。此外，蒲妈妈也在与一些折扣零食门店进行合作。

这些尝试背后的逻辑其实较为清楚，不是所有企业都得重新开办一家新鲜零食店，可是很多原有业态，可能都需要一个新的增长模块。

这对于蒲妈妈来说，也是降低试错成本的一种方式。商超为什么愿意让一个新品牌进来？但把新鲜零食放进商超，并不是简单地摆几排货架。

商超有自己的采购体系，有自己的生鲜体系，也有成熟的运营团队。所以蒲妈妈需要回答的问题是：为什么商超需要你？

朱丹丹在服务客户时，会先看三个方面：

第一个，是企业自身的体量；

第二个，是生鲜区的管理能力。在她看来，一个企业生鲜区做得怎么样，往往能够反映它对卫生、损耗和日常经营的管理能力；

第三个，是团队认知。新鲜零食不是简单增加一个品类。如果团队没有理解这个业态的经营方式，最后很可能还是按照传统零食的方式去经营。

因此，蒲妈妈并不急着把所有客户都接下来。

它更看重的是，客户有没有能力把这个项目真正做起来。

这背后其实是一个很朴素的判断：老板决定做什么，也决定不做什么。

市场在做的东西，不一定都适合自己。企业要根据自己的资源、团队和能力去选择。

4

金华万客缘：先证明模型能不能稳定赚钱

蒲妈妈比较典型的一个案例，是金华万客缘世贸店。

在正式合作之前，双方用了两个多月时间反复磨合模型。门店开业当月，22天做到180万元销售额。之后的一年左右，月销基本稳定在150万元左右。

在朱丹丹看来，真正值得关注的不是开业第一个月卖了多少，而是之后能不能稳定。因为零售行业最不缺的就是开业爆发。

真正难的是，一年之后还有没有同样的经营能力。这个项目后续又进行了2.0版本调整，增加现烤展示、冷西点岛台，并重新调整场景和道具。

在一次活动周期中，8月7日至10日，万客缘整体线上销售突破211万元，支付订单超过3万单，蒲妈妈商品支付订单超过1万单。

对蒲妈妈来说，这些数据的意义不只是“卖得不错”。更重要的是，它让企业有机会把一次项目中的商品、制作、营销、空间、人员和考核数据全部拆开，再重新组合成一套可以复制的模型。

这也是蒲妈妈现在反复强调的一件事：先跑通单店，再做复制。

为什么它不急着规模化？这可能是蒲妈妈与很多新鲜零食玩家不太一样的地方。

现在市场上不断有新的品牌冒出来，门店也越来越多，可蒲妈妈没因此就加快自己开店的速度。

朱丹丹在演讲中反复提到三个字：先做稳。在她看来，低增长时代，扩张并不等于增长。

如果一家企业连单店盈利都没有跑通，盲目扩张只会把问题一起放大。因此，蒲妈妈过去两年一直在迭代。

从80平方米街边店，到300平方米购物中心店；从单一商品，扩展到现做、烘焙、鲜卤、锁鲜西点和自研大单品；从专卖店，到商超、水果店、鲜生活仓等不同场景。

这些变化，从本质上来说，就是在寻找一个比较稳定的模型。

这个模型最后需要证明的，不是“消费者喜不喜欢”。而是更现实的三个问题：能不能赚钱？能不能稳定？能不能复制？

如果把蒲妈妈这两年的实践放在一起看，会发现它实际上在做五件事情。

商品上，尽量摆脱低价竞争，通过现做、自研和精选商品建立差异；供应链上，建设自己的柔性生产和冷链能力，解决短保商品的效率问题；业态上，不把自己锁死在专卖店里，而是进入商超、水果店等存量业态；经营上，先把单店盈利跑通，再谈规模；组织上，则把一次次项目中的经验和踩坑，变成下一次可以复制的标准。

这五件事看着是分开的，最后其实都指向同一个词，“效率”。

新鲜零食这个赛道接下来当然还会继续热闹。新的品牌还会出现，新的门店还会开出来，消费者也会不断尝试新的商品。但当行业进入下一阶段之后，单纯靠一个“新鲜”的概念，可能已经不够了。

因为“新鲜”很容易被复制。

现烤可以复制，短保可以复制，冷泡茶可以复制，甚至门店装修也可以复制。

真正难复制的，是背后的供应链，以及一家公司把商品、库存、损耗、人员和门店经营真正串起来的能力。

这也是蒲妈妈现在更在意的事情。它没有把“开多少家店”放在最前面，而是先反复验证自己的模型。

因为对于零售来说，开一家店并不难。难的是，一家店能够稳定赚钱，然后把这件事再做十遍、做一百遍。

至于新鲜零食最后会不会形成自己的行业标准，现在还没有答案。

蒲妈妈正在做的，只是其中一种尝试。但至少可以确定的是，这个赛道正在从“讲概念”，慢慢进入“拼基本功”的阶段。

而到了这个阶段，真正决定企业能走多远的，可能不是声音有多响、门店开得有多快，而是商品和供应链到底有多可靠。（灵兽传媒原创作品）